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根据年度项目和投资组合管理调查， 超过一半 IT项目和产品的失败. 这些失败的最大原因是资源分配不当和与业务目标不一致. 精心设计的产品业务案例可以帮助缓解这两个问题.
产品经理有时被称为迷你ceo. 虽然与首席执行官相比，产品经理的职责可能有不同的相似之处, 在创建业务案例时，肯定存在技能重叠. 企业首席执行官必须向股东展示扩张计划，初创公司首席执行官必须向风险投资家推销自己的愿景. 在这两种情况下，首席执行官都必须创造出令人信服的商业案例来说服投资者. 对于新的或现有的内部产品来说也是如此，这些产品需要大量的投资来增长和占领市场. 在这种情况下, 产品经理需要创建一个产品业务案例，并将其提交给公司的决策者，以获得资金.
商业案例为投资提供了理由. 它可以是对新业务、股票、债券、项目或产品的投资. 业务用例通常是在一个工件或一组工件中捕获的，比如文字处理文档, 电子表格, 和演示.
产品管理业务案例证明了对产品进行非琐碎的物质投资是合理的. 它们既适用于已开发的产品，也适用于新开发的产品. 新产品的商业案例允许决策者比较备选方案，并选择最有可能产生最佳业务结果的方案. 在理论上, all product organizations should have competency around crafting 和 evaluating product business cases; in practice, 并不是所有人都这样.
产品经理应该负责为他们的产品创建一个商业案例. 其他部门应在必要时作出贡献, 但产品经理应该主导内容, 的 创建过程，以及演示文稿. 将业务用例开发的责任分配给其他部门会破坏产品经理的权威，并降低他们执行基础计划的动机.
产品经理的业务案例可以被认为有两个 元素:业务环境和财务状况. 财务指标预测了在给定的投资期限内产品在财务方面的可能表现, 详细说明必须投资的内容以及这些投资的预期回报. 人们倾向于将这些数字单独视为商业案例. 然而，最优决策需要第二个元素:业务环境. 如果财务状况显示了我们希望达到的目标, 业务上下文提供了理解所需的最小信息集 为什么 我们想要实现这一目标，并对我们将如何实现这一目标有所了解.
尽管所需的业务上下文取决于诸如组织期望和产品在生命周期中的位置等因素, 我们可以定义可能包含在所有业务用例中的核心元素.
把你的整个商业案例浓缩成一个60秒的演讲. 强迫自己如此简洁，将确保只包括关键信息，并以引人注目的方式定位.
在跳到你提出的解决方案之前, 证明你对需要解决的问题有清晰的理解, 包括关键的利益相关者和与解决问题相关的经济机会.
提供解决方案的简要描述，主要是从功能的角度. 产品业务案例的这一部分可能还包括“快乐路径”场景的动画表示，以便人们更好地理解解决方案在现实世界中的工作方式.
这部分也可以称为“市场洞察”。. 而不是罗列枯燥的统计数据, 清楚地分析市场的规模和增长将如何为已优先考虑的细分市场创造引人注目的机会. 期权定价 也可以在本节中讨论. 打破竞争环境的复杂性和模糊性, 让决策者相信你的产品有脱颖而出的能力.
在本节中, 总结组织战略并演示如何实现愿景, 目标, 目标, 战略支持它. 而不是仅仅专注于他们想要实现的目标, 产品经理应该向决策者展示商业案例将如何使组织更加成功, i.e.产品经理如何使决策者成功.
谁会在不了解可能损害或避免成功的风险以及构成财务基础的关键假设的情况下进行投资呢? 风险和假设往往是混淆的，尽管它们本质上是不同的. Risks are things that might happen which would compromise success; assumptions are things that are expected to happen. 所有的假设都有一定的风险——预期的事情可能不会发生. 关键假设, 如果没有实现，将对企业绩效产生重大影响, 将在财务部分使用产品的业务案例来做 敏感性分析.
A 产品路线图 描述产品组织如何根据其战略向市场交付价值. Very few product decision-makers will invest based on a representation of a single release; 的y want to know where 的 product is headed in 的 future, 超越眼前的投资范围.
财务部分应提供一个合理的模型，表示必须投资什么才能产生预期回报. 通常，组织拥有具有不同细节级别的标准模板. 这些模板, 被称为“金融模型”, 通常是在电子表格中创建的, 在通常是多年的投资期限内分解预期收入和成本. 一旦获得了预期的收入和成本, 有一小组投资指标经常用于评估业务案例中描述的努力的相对吸引力. 下表列举了最常见的投资指标.
| 度规 | 描述 | 优点 | 缺点 |
| 投资回报率(ROI) | 利润与投入资金的比率. 越高越好. | 简单的计算 | 无视金钱的时间价值 |
| 投资回收期 | 收回投资所需的周期数. 越低越好. | 简单的计算 | 无视金钱的时间价值 无视回报期后的利益 |
| 净现值(NPV) | 基于“贴现率”的投资期内净现金流量的现值. 越高越好. | 投资之间的公平比较 认识到金钱的时间价值 | 需要专门的工具来计算 需要一个先验贴现率 需要理解金钱的时间价值 |
| 内部收益率(IRR) | 折现率产生的NPV为0. 越高越好. | 精确的投资回报率 | 不能反映总体经济影响(投资/收入) 负现金流产生多重内部收益率 |
在设计财务模型时，应当能够评估关键假设变化的影响. 使用电子表格公式, 可以模拟现有客户采用不同级别的影响, 例如. 对假设集的更改可以建模为“案例”或“场景”.g.，最好的情况，最坏的情况，和可能的情况. 一般, 组织寻找投资机会，即使在最坏的情况下也不太可能产生经济损失.
现在我们对产品商业案例的适当内容有了一个概念, 我们将讨论一个历来很少受到关注的话题:创建产品商业案例的过程. 就像一份食谱里的配料没有准备说明，对厨师来说是毫无用处的, 知道一个产品商业案例需要什么，却不知道如何组装和呈现它，这是一个值得怀疑的用途 产品负责人.
创建商业案例是一项知识工作, 这意味着这个过程不能简化为一组严格可重复的步骤. 每个产品业务案例示例都略有不同，流程必须具有高度的灵活性和适应性. 下表列出了这些高级阶段, 列举一些最重要的活动在每个.
准备阶段确保完成最少的计划，以确保及时有效地创建业务计划. 确定了创建业务案例的核心团队，并分析了关键涉众. 还起草了核心团队和涉众承诺的时间表. Great business cases rarely reflect 的 heroic efforts of a single person like a product manager; 的y are 的 result of intelligent, 精心策划的团队合作.
在构建阶段迭代地定义产品业务用例. 团队收集信息并与关键涉众合作，以收集业务上下文并构建财务模型. 对于产品经理和团队来说，不断地寻求对他们工作的反馈是至关重要的, 根据需要调整内容. 构建阶段可能消耗一半以上的业务用例创建实践.
验证阶段表示从内容创建到与涉众进行内容验证的焦点变化. 在这个阶段，业务案例 作为一个整体 与涉众共享以确保其完成, 一致的，当它提交给决策者时，他们会支持它.
展示阶段包括各种排练, 至少一次演练, 以及对决策者的展示. 在演讲之前, 演讲者的排练是至关重要的, 确保演讲顺利进行. 邀请能够模拟反应并预测关键决策者的问题的人来参加排练是很有帮助的. 团队应该至少进行一次演练, 哪个被当作实际的演示, 最好是在演讲的地点举行. 希望, 演示阶段的结果是关于产品业务计划执行的决策.
在后续阶段，将处理演示文稿中的任何行动项. 产品经理应该与核心团队和关键干系人进行回顾，这样创建产品业务用例的实践才能不断得到改进.
创建产品业务案例是为了证明产品开发中的重要投资是合理的. 产品商业案例的两个主要要素是:
业务上下文提供了理解所需的最小信息集 为什么 和 如何 我们想要实现商业案例. 它包括:
产品经理应该对产品业务用例创建过程负责. 制作过程中最重要的阶段是:
投入时间去创造一个 强大的产品开发能力 商业案例将在执行阶段获得回报. 拥有清晰的愿景和财务支持将使团队保持专注，并减少可能破坏产品实现的风险.
业务案例包括两个主要元素. 业务上下文提供了理解业务用例存在的原因所需的最小信息集. 财务数据显示了这个商业案例将如何实现.
业务案例文档为决策者提供了所有必要的信息，以帮助他们决定是否要向业务案例投资或直接投资.
您可以通过首先确定相关的业务上下文并将其放入演示文稿来编写业务案例. 其次, 您必须创建一个财务模型，该模型将显示业务案例将如何执行以及预期回报是什么.
德国海德堡
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